Het bedrijf laat de oude zendergerichte aanpak los en gaat voor een hechte relatie en directe interactie met zijn kijkers, volgers en bezoekers, via elk denkbaar kanaal en zelfs buiten het scherm. RTL wil met zelfontwikkelde en -geproduceerde content zowel on- als off screen mensen echt raken en inspireren, met als doel een loyale fanbase voor zijn merken op te bouwen. Om deze Fan Centric-strategie te realiseren investeert RTL de komende jaren tientallen miljoenen in data-analyse, technologie en creatie. Ook zal RTL op korte termijn alle OTT-activiteiten in één platform samenbrengen. Het bedrijf is voornemens zijn organisatie aan te passen, zodat deze meer wendbaar is en beter in staat om inzichten te vergaren en door te vertalen naar nieuwe producties.
RTL is de laatste jaren opgeschoven van TV-bedrijf (TV Centric), gericht op het lineair uitzenden van content en volledig gefinancierd door advertentie-inkomsten, naar een mediabedrijf waar het draait om de ontwikkeling en distributie van grotendeels eigen content via alle platformen, gefinancierd uit zowel advertentie- als consumenteninkomsten (Consumer Centric). De volgende stap is de doorgroei naar een Fan Centric RTL, die de Nederlandse consument als uitgangspunt neemt bij alle ontwikkelingen en activiteiten van het bedrijf.
Organisatie volgt strategie
De directie heeft het voornemen om de organisatie te herstructureren in lijn met de Fan Centric strategie. Hierbij komen arbeidsplaatsen te vervallen, die deels worden gerealiseerd door natuurlijk verloop, maar gedwongen ontslagen zijn niet uitgesloten. RTL trekt tegelijkertijd ook veel nieuw talent aan op het gebied van data, technologie, creatie en marketing. Door de herstructurering verdwijnen managementlagen en worden afdelingen samengevoegd. Ook ontstaan nieuwe bedrijfsonderdelen, met name op het vlak van technologie en data. De directie van RTL heeft met het oog op deze voorgenomen reorganisatie een adviesaanvraag ingediend bij de ondernemingsraad.
RTL CEO Sven Sauvé licht toe: “Onze nieuwe strategie is een duidelijke groeistrategie. Om dit te realiseren zijn drie zaken van belang. Allereerst moeten we onze organisatie wendbaarder maken en focus aanbrengen. Daarom hebben we de intentie onze organisatie aan te passen en nieuw talent aan te trekken. Ten tweede stoppen we met puur zenden. We gaan veel interactiever en van buiten naar binnen werken. De autonomie van de consument wordt namelijk door de brede technologische ontwikkelingen, zoals spraakgestuurde tech, artificial intelligence en domotica alleen maar groter. Die beweging is onomkeerbaar. Daarom is straks het vertrekpunt niet langer hoe we ons geld verdienen, maar de intrinsieke behoefte van iedere Nederlander die naar ons kijkt en ons volgt. Ten derde moeten we meer zelfstandig opereren en groeien. We nemen de hele keten van financiering tot ontwikkeling en distributie in eigen hand, waardoor we minder afhankelijk zijn van derden. Dat wil niet zeggen dat samenwerken met partners niet van groot belang is, integendeel. Dat doen we echter alleen als er sprake is van een strategische match die meerwaarde biedt voor de Nederlandse consument. Dit alles maakt het ook beter mogelijk om innovatieve, meer data-gebaseerde proposities voor onze adverteerders te ontwikkelen.”
Sauvé vervolgt: “Fan Centric gaat verder dan de consument centraal zetten. We willen een emotionele band opbouwen met onze kijkers en volgers en hen inspireren met onze merken. Niet alleen voor de duur van een programma op tv, maar op elk moment dat onze fans dat willen. Ik geloof dat wij daar de beste in zijn als partij die zich 100% richt op de Nederlandse consument. Deze keuze is ingrijpend, want onze hele organisatie moet er op gericht zijn om actief inzichten op te halen via data, onderzoek en focusgroepen. Wij zullen daarmee beter in staat zijn om in te spelen op trends, sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen, zoals sustainability, inclusiviteit en bijvoorbeeld ook de privacy discussie. Die ontwikkelingen worden de focus en verwerken wij tot inzichten die niet alleen bepalen welke content we creëren en aanbieden via onze lineaire en digitale platformen, maar ook hoe we ze in de markt zetten en afstemmen op elke individuele behoefte. De bedoeling is dat mensen iets van zichzelf herkennen in wat wij maken, dat het ze raakt in hoofd en hart. Binnen afzienbare tijd, een à twee jaar, moet dit ertoe leiden dat RTL als lokale mediapartij met al zijn platformen de beste individuele consumentenervaring en -beleving biedt voor iedereen in Nederland.”
Eén OTT-platform
Een andere belangrijke strategische stap is het samenvoegen van de OTT-activiteiten (Videoland, RTL XL) in één platform. Dit biedt de basis voor verdere online activiteiten. Sven Sauvé over deze stap: “Videoland groeit harder dan ooit. Dat moet ook, want we willen niet alleen de marktleider zijn op TV, we willen ook de lokale nummer 1 in video on demand zijn. Onze video on demand activiteiten hebben ons veel geleerd over Fan Centric werken. Het gaat om continue toetsen als je iets ontwikkelt, leren van je fouten en soms betekent het kill your darlings als dat in het belang is van de consument. Door met onze abonnees te praten, weten we dat het een grote wens is om één plek te hebben waar je alles kunt zien en waar veel aandacht is voor Nederlandse content. Dit jaar nog maken we de stap om al onze online activiteiten samen te voegen.”
In de komende weken verwacht de directie van RTL het advies van de ondernemingsraad. Op basis daarvan kan worden bepaald wat de volgende stappen in de herstructurering zijn. Het bedrijf verwacht vóór de zomer duidelijkheid te kunnen geven aan zijn medewerkers over individuele gevolgen van de plannen.
RTL/MEDIASITE.TV
